Google+

Les trois limites du business plan traditionnel

[Partie 2 / suite de l’article lean start up 1]

business-planQue l’on soit consultant indépendant ou chef de projet salarié, le business plan traditionnel (1) est un outil utile pour préparer un lancement d’activité.

C’est en général un exercice de réflexion et de recherche réalisé en solo par l’entrepreneur, à sa table de travail.

Même s’il reste indispensable, Il présente souvent des limites :

  • PEU RÉALISTE.Un business plan ne résiste souvent pas à la réalité du terrain. Dès le lancement du service ou du produit, il est revu en urgence afin d’ajuster ses paramètres, souvent réfléchi de façon trop théorique.

Un exemple : la partie « promotion » est souvent minorée car chacun oublie vite que construire la notoriété du produit ou du service peut coûter jusqu’à 50% du budget total ! Il arrive aussi que le marché ne soit pas aussi solvable que prévu ou qu’un nouveau concurrent se présente… Bref, comme disait Mike Tyson : « Tout le monde a un plan solide jusqu’à qu’il soit démonté dès le premier coup de poing! »

  • PAS ADAPTE AU CHANGEMENT. Les business angels (pas plus que les grands pontes de l’ex Union Soviétique) n’ont jamais réussi à anticiper à cinq ans des évènements imprévisibles ! Nous vivons, comme le disent les militaires américains, dans un monde VUCA (pour Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity).

Quelle est la valeur du business plan dans cet univers aussi changeant, surtout lorsqu’il est établi sur des options rêvées et parfois irréalistes ? La même question se pose aussi pour le business model (2), puisque les ressources financières de l’entreprise ne viennent pas toujours des clients initialement prévus et sous la forme attendue.

  • TROP LOURD. Une TPE (très petite entreprise) ou une start-up ne sont pas de des versions réduites de grosses PME ou de multinationales. En leur imposant de réaliser un business plan classique, elles grillent parfois toutes leurs cartouches d’entrée. Il est important de poser la différence entre une société classique et un nouveau business : les sociétés existantes exécutent un business model (2) alors que les start-up et les jeunes TPE cherchent le leur ! C’est pour cela qu’envisager l’embauche de salarié n’intervient qu’après l’assurance d’avoir pérennisé son activité et que en attendant, bon nombre d’entrepreneur font appel formes nouvelles d’emplois comme le portage salarial.

Ces trois points montrent les limites actuelles du business plan sous sa forme traditionnelle. Les nouveaux business qui réussissent sont ceux qui ont rencontrés de nombreux échecs et à chaque fois ont su s’adapter en améliorant leur idée initiale, de façon itérative et en s’inspirant des réactions des clients, en suivant une méthode de lean start up. La définition d’une entreprise selon la méthode du lean start up est éclairante : une jeune entreprise est une organisation temporaire formatée pour rechercher un business model (2) reproductible et  à développer.

Étape 1 (Lean start up) : remplacer le business plan classique

Pour débuter ce premier point de la démarche lean start up, l’entrepreneur part du principe qu’il ne va s’investir dans des mois d’études et de recherche afin de construire un  business plan traditionnel. Il va au contraire se dire que son seul plan sera une liste d’hypothèses (du bon sens souvent) qu’il aura clairement exprimé. Il s’attachera alors à les valider au fil du démarrage de l’activité. Il les organisera par thèmes :

  1. La proposition de valeur : quelle valeur ajoutée perçue et réelle est délivrée au client, quelle est la bonne mesure de la satisfaction du client…?
  2. les différents segments de clientèle : pour qui (quel cible) le service délivre-t-il de la valeur ?
  3. Les relations avec les clients : qui sont les clients, comment les contacter, comment garder le contact avec eux, à quel coût, de quelle manière…?
  4. Les activités clés du projet : quelle est la mécanique du projet et comment se combinent les différents paramètres ?
  5. Les ressources clés du projet : quels sont les moyens à mettre en œuvre pour développer de la valeur au travers de l’offre de service ?
  6. Les circuits de distribution : par quels moyens et canaux le client accède-t-il au service ?
  7. Les partenaires clés de l’activité : qui sont les partenaires, les fournisseurs, les prescripteurs de l’activité…? De quelles ressources ont-ils besoin et sur quelles activités sont-ils les  plus performants ?
  8. La structure de coût : quelles sont les charges ponctuelles et récurrentes ?
  9. Le flux de revenus : pour quels services les clients sont-ils prêts à payer ?

Étape 2 (Lean start up) : le cycle d’aller-retours avec le terrain

lean-startup-cycle3Cette deuxième étape implique que l’entrepreneur et ses équipes réfléchissent en sortant de leur zone de confort. Pour cela, ils doivent aller sur le terrain pour tester les hypothèses définies dans l’étape 1.

Ils interrogent aussi bien les fournisseurs, les clients et les prescripteurs potentiels. Tous les sujets doivent être abordés et en particulier :

  • le positionnement prix,
  • la présentation de l’offre et
  • les canaux de distribution les plus efficaces.

La méthode nécessite de l’agilité et de la rapidité dans la mise en œuvre de ses enquêtes et dans les modifications qu’elles entrainent au niveau de la définition du service : dès qu’un nouveau paramètre du service est modifié, il est aussitôt testé auprès d’un groupe de client et leur nouveau feedback est pris en compte afin de réajuster l’offre.

L’ensemble de ces ajustements sont alimentés par un cycle incessant d’aller-retours avec le terrain, suivant un mode itératif.

Parfois, les retours impliquent une modification en profondeur de l’offre et le projet doit effectuer un « pivot » (un changement radical de son business model initial).

Étape 3 (Lean start up) : « le produit minimum viable »

lean-minimum-viable1Cette dernière étape concerne la création même du produit (ou du service). L’idée est ici  de limiter les caractéristiques du produit aux attentes exprimées par les clients, lors des échanges développés sous un mode itératif. Les start up appellent cela : « le produit minimum viable ».

Pourquoi risquer de développer un produit couteux disponible à moyen terme alors que des besoins essentiels du client peuvent être couverts dès aujourd’hui,  à moindre coût ?

De façon générale, cette méthode d’approche des marchés démontre qu’il est important de :

  • multiplier les contacts avec ses futurs clients,
  • faire progresser son offre régulièrement,
  • tester au grand jour son offre, plutôt que de travailler dans le secret.

Autrefois, les tests se réalisaient durant des périodes limitées auprès d’échantillons rigoureusement établis. Aujourd’hui, le lean start up démontre qu’il est plus important de communiquer sur ses projets par avance et de s’organiser pour tenir compte « en temps réel » des attentes exprimées par les utilisateurs, selon un mode itératif.

 

Pour en savoir plus :

  • Eric Ries : « overview of lean start up », 2011
  • Bob Dorf et Steve Blank : « Start up owner’s manual », 2012
  • Alexander OsterWlader : « Business Model Generation », 2010

(1) Le business plan – ou plan d’affaire –  : un dossier chiffré et argumenté qui détaille toutes les dimensions d’un projet d’entreprise : étude de marché,  stratégie commerciale, prévisions financières. Il montre comment sera mis en oeuvre  le business model.
(2) Le business model – ou modèle économique – est le concept qui permet à l’entreprise de gagner de l’argent. Il est au cœur du Business plan.

Les commentaires sont fermés.

Développez votre activité !

UN GUIDE (GRATUIT) de 40 PAGES DE CONSEILS

Développez votre activité !

UN GUIDE (GRATUIT) de 40 PAGES DE CONSEILS